Qualquer gestor de qualquer organização treme quando pensa por breves momentos no ponto da sua “to-do list” que diz: acompanhamento do desempenho da organização. No início das empresas este processo era muito moroso, meticuloso e delicado, pois ainda não tinha sido desenvolvida uma metodologia que permitisse o acompanhamento eficaz e transparente dos múltiplos processos que decorrem simultaneamente durante um dia normal de trabalho numa organização.
No sentido de obter uma visão detalhada mas focada de alguns processos, os gestores começaram a identificar quais eram os mais importantes para o bom desempenho da organização e através da sintetização de informação sob a forma de indicadores criaram-se os atualmente designados indicadores-chave de desempenho ou em inglês “key process indicators” (abrev. KPI).
Os indicadores de desempenho são um conjunto de indicadores que permitem avaliar continuamente a posição e evolução de uma determinada atividade/processo que decorre numa empresa. O seu principal objetivo vai para além do acompanhamento dos processos na medida em que através deles se procura avaliar, analisar, sugerir, decidir ou até mudar o rumo do processo analisado. Para além disso, cada indicador deve possuir uma meta a atingir no sentido de motivar os colaboradores que para ela contribuem a alcançar o seu melhor desempenho, trabalhando em conjunto para que o valor real do indicador tenda sempre no sentido de alcançar a meta proposta. Caso as metas não ofereçam o resultado esperado, torna-se necessário realizar uma análise às causas, e consequentemente elaborar um plano de ações corretivas.
Para operacionalizar o uso de indicadores devem definir-se metas anuais cujos objetivos sejam periódicos – mensais, trimestrais ou semestrais. Para além disso é necessário que sejam publicados no planeamento anual da empresa, a fim de que todos os colaboradores possam ter conhecimento e ser responsabilizados pelo andamento dos processos que irão contribuir para os valores das métricas.
Nem todos os KPIs são iguais. Existem tipicamente 3 tipos – os de gestão, os estratégicos e os operacionais. Estes KPIs diferem entre si pois permitem traduzir diferentes informações.
KPIs de gestão – traduzem medidas de ações que resultam do desempenho de cada área de negócio, devendo ser monitorizados pelos gestores de cada área.
KPIs estratégicos – traduzem os objetivos globais (financeiros, processos, clientes, projetos, etc) da empresa e por isso devem ser acompanhados pela gestão de topo.
KPIs operacionais – traduzem os objetivos de desempenho ao nível de processos, projetos e negócios, podendo também refletir objetivos ao nível de desempenho ambiental, de qualidade e de higiene, saúde e segurança no trabalho. Estes indicadores devem ser acompanhados pelas áreas de suporte ao negócio ou por uma área central que compile a informação necessária.
É importante notar que em qualquer avaliação de desempenho, quanto mais informação possuirmos ao nosso dispor melhor, pois ao traduzi-las nos indicadores adequados estaremos a fornecer à empresa ferramentas estratégicas para decidir o que funciona melhor. A utilização de KPIs permite desta forma abrir um espaço à melhoria contínua dos processos porque os torna mensuráveis, permitindo melhorar e traduzir eficaz e praticamente as consequências dessa nova mudança no processo.
Para implementar um estudo de KPIs regular é importante ter em atenção que a sua metodologia consiste nos seguintes passos:
Identificação de processos chave – Reúna todos os processos que considere chave na sua empresa e liste-os através da elaboração de uma breve descrição dos seus elementos fundamentais e suas consequências para o negócio. Coloque por ordem de importância para o negócio os processos listados e comece a pensar no tipo de indicadores que vai usar.
Definição do tipo de indicadores – Para cada processo chave identifique qual o seu “core”. Dependendo da sua afetação no âmbito da gestão, operacionalidade ou estratégia, selecione o indicador que a traduza.
Definição das métricas para o cálculo dos indicadores – Para cada indicador que selecionou terá que definir uma métrica de cálculo. Consoante seja um índice, ou uma percentagem, elabore uma fórmula que traduza a implicação processual sob a forma de um número. Defina se irá trabalhar em função do valor da métrica ou apenas de índice, e qual a relação de interdependência entre ambos. Decida se a escala será até 5 ou até 10, ou se até faz mais sentido que seja até 3. Estude o seu caso e decida qual a métrica mais adequada.
Identificação das metas – Para cada indicador estabeleça uma meta que pretende alcançar no final do ano comercial. Defina de acordo com a escala quais os objetivos periódicos e qual o objetivo a cumprir obrigatoriamente no final. Ao definir uma meta terá uma melhor forma de medir o caminho a percorrer até lá chegar.
Elaboração do relatório final – No fim do ano elabore um relatório de partilha onde analise todos os KPIs e qual o seu percurso/evolução de forma a que possa partilhar com os seus colaboradores quais as “lessons learned” e o que poderia ter sido feito melhor.
No mundo empresarial atual há cada vez menos espaço para falhas, sobretudo porque estas representam um custo associado em termos de tempo e recursos perdidos. O trabalho orientado por indicadores passa então a ser imprescindível na medida em que permite direcionar todos os colaboradores rumo aos objetivos globais da empresa.
Em suma, estes indicadores de desempenho constituem-se como um instrumento de gestão que oferece não só a possibilidade de identificação dos processos que não estão a seguir o rumo pretendido, como também a sua melhoria, ao mesmo tempo que permitem apoiar as decisões da gestão de topo, aquando da necessidade de optar por um rumo de negócio com perspectivas continuadas de crescimento